Vershure Company

      I.          Kelebihan & kelemahan Sistem Perncanaan dan Pengendalian Vershure Company

a)     Kelebihan

·       Adanya kunjungan dari kantor pusat perusahaan ke pabrik pabrik secara langsung. Hal ini menunjukkan kepedulian para atasan terhadap bawahannya, sehingga para pekerja juga merasa diperhatikan oleh atasannya serta adanya control yang baik dari kantor pusat untuk memantau proses dan kinerja pabrik pabriknya.

·       Perencanaan anggaran, peenetapan, pelaksanaan, dan pelaporan anggaran melibatkan peran seluruh level manajer, dan dikendalikan oleh staf kontroler. Sehingga hanya ada kemungkinan kecil terjadinya penyalahgunaan anggaran yang telah ditetapkan.

·       Perencanaan anggaran dibuat secara teliti, tahap demi tahap, serta dalam waktu yang cukup lama dengan melihat berbagai macam kondisi dan dampanya, sehingga keakuratan perancanaan anggaran tidak akan menimbulkan surplus ataupun deficit yang terlalu jauh dari anggran yang terlaksana.

·       Pengendalian untuk pusat biaya manufaktur lebih diarahkan untuk meminimalisir biaya-biaya operasinoal yaitu dengan jalan menetapkan besarnya biaya standar yang selanjutnya digunakan sebagai tolok ukur.

·       Sistem penyusunan ramalan penjualan dari bawah ke atas (bottom up) dimana masing-masing manajer mengerti benar apa yang mereka butuhkan dalam divisinya sehingga dapat menghasilkan komitmen untuk mencapai target yang ditetapkan

·       Vershire Company menggunakan anggaran sebagai alat pengendali utama kinerja perusahaan. Dimana perusahaan ini berada dalam industry yang kompetitif  serta tingkat penjualan produk sangat dipengaruhi oleh bargaining pembeli, banyaknya competitor, dan perubahan harga jual. Sehingga penggunaan anggaran jangka pendek sebagai ukuran kinerja sudah sesuai dengan Vershire Company yang kondisi pasarnya tidak stabil.

b)     Kelemahan

·       Laporan evaluasi kinerja perusahaan menggunakan perhitungan selisih atau varians, namun tidak dapat menunjukkan sebab-sebab terjadinya selisih tersebut. Manajemen perusahaan akan meminta manajer pabrik menjelaskannya jika varians melebihi nilai anggaran. Tentu akan lebih efisien bila kelebihan atau kekurangan anggaran dijelaskan secara terperinci dalam laporan anggaran.

·       Penilaian prestasi dan kinerja manajer pabrik menggunakan tingkat profitabilitas, dan memperbandingkan pabrik dengan jenis produk dan kapasitas yang berbeda, Menurut kami kurang baik, k arena pabrik dengan produk jenis A akan memiliki kapasitas dan pencapaian profit yang berbeda dengan produk jenis B

·       SIstem pemberian insentif  pada manajer hanya diukur berdasarkan pemenuhan target keuntungan. Tak jarang akan menimbulkan dampak yang kurang baik bagi lower manager karena lini produksi dan departemen dibawahnya dapat melakukan hal-hal yang mengurangi mutu dan kualitas melalui pengurangan biaya untuk mencapai target keuntungan tersebut.

    II.          Aktivitas-aktivitas dan penjelasannya pada proses penganggaran laba Vershure Company bulan Mei sampai bulan Desember

1.     Pada bulan Mei, setiap manajer umum divisi penjualan mengajukan laporan persiapan untuk menggabungkan ringkasan-ringkasan mengenai penjualan, pendapatan, dan permintaan modal untuk anggaran tahun berikutnya, serta mengevaluasi kecenderungan pada setiap kategori selama dua tahun berturut-turut.

2.     Laporan yang dibuat oleh manajer umum divisi penjualan kemudian ditangani oleh staf peneliti pasar. Staf inilah yang bertugas menyusun laporan tersebut menjadi bentuk prediksi anggaran dengan dilengkapi prediksi pasar, pengujian anggaran tahunan yang akan datang secara detail serta kondisi ekonomi dan pengaruhnya bagi konsumen dan perusahann. Hal ini dilakukan agar perusahaan dapat meramalkan keadaan yang akan terjadi dan mengambil langkah untuk mengantisipasi.

3.     Prediksi staf peneliti pasar kemudian dialihkan kepada masing-masing divisi untuk ditinjau, dikritik, dan dicocokkan denga tujuan perusahaan dan kebutuhan masing-masing divisi.

4.     Manajer umum divisi kemudian menyusun ramalan penjualan, dengan meminta setiap manajer area bidang penjualan untuk memperkirakan penjualan pada tahun yang akan datang. Perkiraan penjualan tersebut diminta dari tiap wilayah, karena manajer penjulan masing masing area yang tahu kebutuhan areanya masing masing.

5.     Seluruh prediksi anggaran digabungkan di tingkat divisi untuk ditinjau oleh wakil presiden pemasaran. Proses ini kemudian diulang di tingkat perusahaan, ketika semua pihak telah merasa puas dan sesuai dengan anggaran penjualan,

6.     Setelah persetujuan prediksi anggaran pada tingkat divisi dan perusahaan, Keseluruhan anggaran penjualan akan didistribusikan ke masing-masing pabrik.

7.     Setiap pabrik membuat anggaran berupa keuntungan kotor, pengeluaran tetap, dan pendapatan sebelum pajak. Manajer pabrik bertanggung jawab atas budget profit yang dianggarkan agar dapat memotivasi para manajer menghasilkan produk yang berkualitas, serta mencapai target keuntungan yang dibuat

8.     Standar biaya dan target pengurangan biaya dikembangkan oleh departemen teknik industri pabrik.

9.     Staf kontroler mendapat pemahaman mengenai kondisi pabrik-pabrik agar dapat memastikan anggaran telah dibuat oleh Bagian Manufaktur, di tinjau ulang oleh masing-masing kantor divisi, dan kemudian sebelum 1 September diberikan kepada manajer umum divisi untuk memastikan anggaran telah sesuai dengan kebutuhan masing masing divisi

10.  Setelah manajer umum divisi menyetujui anggaran yang telah dibuat, anggaran ini kemudian diajukan ke CEO (Chief Executive Officer) Vershire Company.

11.  Anggaran akhir kemudian diajukan untuk disetujui oleh Dewan Direksi pada bulan Desember.

  III.          Apakah manajer pabrik harus bertanggungjawab dalam mencapai laba? mengapa?

Menurut kami, manajer pabrik sebagai lower manager dimana dia ikut berkontribusi dalam penyusunan anggaran, target laba, dan estimasi biaya, harus bertanggung jawab namun tidak sepenuhnya terhadap pencapaian laba pabriknya, karena laba pabrik itu merupakan suatu bentuk ukuran kinerja suatu pabrik. Seluruh bagian dari pabrik  seharusnya bertanggung jawab terhadap perolehan laba perusahaan dengan menjalankan masing-masing pekerjaan sesuai dengan anggaran yang telah disepakati. Jadi terbangun sinergi yang kua di dalam pabrik untuk bersama-sama mencapai target yang telah ditentukan.

  IV.          Penilaian system evaluasi kerja

Sistem evaluasi kinerja yang terdapat dalam tampilan 2 dan 3 sudah cukup  baik jika manajer pabrik diberi tanggung jawab menghasilkan laba, karena prestasi akan diukur berdasarkan tingkat laba. Jika manajer pabrik tidak bertanggungjawab atas laba, maka sistem evaluasi kinerja pada tampilan 2 tidak perlu mengunakan item penjualan, hanya biaya standar dan biaya aktual saja untuk melihat berapa variansnya. Untuk tampilan 3 juga demikian, tidak perlu ada analisis penjualan dan laporan komparatif antar pabrik, cukup biayanya saja.Penilaian prestasi seharusnya dipakai sebagai alat untuk memastikan bahwa anggaran yang sudah disetujui bersama tidak akan dilebihkan atau pun dikurangkan tanpa persetujuan dari pihak manajemen, bukan untuk mengukur efisiensi.

    V.          Apakah anda akan mendesain ulang struktur pengendalian manajemen Vershure Company? Mengapa ?

Kami tidak akan mendesain ulang struktur pengendalian manajemen  Vershire Company yang telah ada. Kami dapat melihat dari segi struktur organisasi,  system penganggaran, maupun pengukuran kinerjanya sudah cukup baik. Walaupun menurut kami dalam penyusunan anggaran tahun yang akan dating membutuhkan waktu yang panjang dan proses yang lama, namun di sisi lain dapat kami pun juga dapat melihat hal tersebut demi ketelitian, dan keseesuaian kebutuhan yang ada.karena kami tidak akan mendesain ulang system yang ada, tetapi kami akan memperbaiki system yang menurut kami masih kurang dapat menghasilkan feedback yang positif. Perbaikan system yang kami sarankan diantaranya :

a)     Selama ini perusahaan melakukan evaluasi kinerja dan memberikan insentif kepada manajer selalu mengacu pada tingkat laba, menurut kami seharusnya perusahaan terlebih dahulu mengelompokkan pabrik-pabrik yang sejenis dan seukuran agar penilaian kinerja dapat dilakukan lebih adil, tidak membendingkan perusahaan yang berbeda jenis dan ukuran karena perusahaan seperti itu memiliki tingkat kesulitan mencapai laba yang berbeda.

b)     Dalam penyusunan laporan evaluasi kinerja, perusahaan menggunakan perhitungan selisih atau varians, namun tidak dapat menunjukkan sebab-sebab terjadinya selisih tersebut. Seharunya laporan evaluasi kinerja tersebu bila terjadi selisih harus disertau dengan keterangan rinci yang rmendasari timbulnya selisih tersebut.